Hvorfor er det så vanskelig å få til varig endring i atferd? Enten det er snakk om et lederkurs, en lean prosess eller noe så dagligdags som å slutte å røyke? Her følger 5 steg til suksess!

McKinsey dokumenterer at opp mot 70% av endringsprosesser feiler. 

Fredag 20. april arrangerte vi et frokostmøte med tema atferdsøkonomi. Se hva deltakerne synes her: 

2. mai 2018 arrangeres Atferdskonferansen 2018, der vi i Training er med som samarbeidspartner. Meld deg på for å lære mer og mingle med likesinnede. Har du spørsmål, ta kontakt med oss i Training. 

Kan det gjøres bedre?

Det er på tide å innse at de tradisjonelle metodene å drive (atferds-) endring ikke gir ønskede resultater. Den tradisjonelle økonomiske måten å betrakte individer på tar utgangspunkt i at mennesket er et såkalt homo economicus. Altså som et "økonomisk menneske". 

Homo economicus antas å ha to primære egenskaper:

1. fullkomment rasjonelt.
2. utelukkende egeninteressert.

Selv om de nok finnes i enkelte "ekstreme" miljøer, for eksempel rendyrkede finansmiljøer, opplever vi i praksis at denne antakelsen ofte ikke gjelder for folk flest. Dette underbygges i atferdsøkonomien, som har tilført oss kunnskaper om at vi ikke er like forutsigbare og rasjonelle som homo econimicus.

Det viser seg at vi mennesker ikke bare er styrt av egen vinning, men også av omgivelsene og sosiale settinger, kort sagt den konteksten vi lever i. Mange ganger går våre ønsker om kortsiktig gevinst foran de langsiktige. Generelt har overdreven selvtillit og optimisme på egne vegne vist seg å være viktig for å forstå mange beslutninger (Buehler mfl. 1994, Camerer og Lovallo 1999).

Så, med denne viten, hvordan gjennomføre endringer – som varer?  

Her er 5 steg til varig endring:

1. Etabler en følelse av tap og at det haster. Vi mennesker er mye mer tilbøyelige til å endre oss når vi vet hvorfor det er nødvendig og hva konsekvensene ved ikke å handle er. Ved å etablere denne følelsen vil lysten til endring føles mer prekær. Vis de involverte hva de mister dersom de ikke gjør noe nå. Altså skape en følelse av tap dersom vi ikke setter i gang.
2. Definer et høyt mestringsmål - sammen med gruppen. La gruppen selv komme frem til sine nye mål. Disse må legges høyt for at endring skal kunne skje. Det vil si at hvis vi fortsetter innenfor komfortsonen vil ikke reell endring finne sted. Vekst skjer altså utenfor komfortsonen, derfor må de nye målene føles vanskelige å nå. Syretesten på om det er et godt mestringsmål er hvor enkelt vi kan avgjøre om det er oppnådd eller ikke. For eksempel, alle selgere skal ha minst 50 kvalifiserte prospekter på sin liste til en hver tid. Svaret er enkelt: Enten har vi 50 eller så har vi det ikke.
3. Definer beste praksis for oppgaven. Vi skal nå definere den beste måten å nå mestringsmålet på. Definer først det helt åpenbare - det som opplagt må gjøres for å nå målet. I eksemplet over kan det være å finne 70 bedrifter du tror kan ha nytte av dine produkter. Deretter må vi kvalifisere hvert prospekt før vi begynner å kontakte dem. Ved å gå litt dypere til verks faller flere av og vi finner ut hvilke 50 som kan tenkes å kjøpe våre produkter.
4. Definere nudges/dyttere: Deretter må vi sammen med teamet definere noen klare og entydige handlingsregler slik at vi som gruppe, og individer, når vårt mål -og hvordan disse målene skal følges opp. Tradisjonelt vet vi at det er her problemene oppstår. Når hverdagen kommer er det fort å «glemme» målene ved at de blir nedprioritert og dermed bortforklares. Vi når ikke målene fordi vi ikke følger beste praksis. Det finnes håp; ved å opprette nudges/dyttere hjelper vi den enkelte til å utføre sine oppgaver. En dytter hjelper oss til å utføre det smarteste alternativet, selv om dette kanskje går på tvers av det du ville valgt ellers. En av de sterkeste dytterne er sosialt press. Ved å måtte stå ansvarlig for egne uttalelser overfor dine kollegaer vil de fleste strekke seg litt lengre. Eks. på salgsmøtet må alle etter tur fortelle hvor mange kvalifiserte prospekter de har på listen. Dersom noen ikke har nok vil de måtte rette opp dette til neste møte. De aller fleste velger da å gjøre oppgavene i frykt for å tape ansikt og skuffe teamet. På den måten vil det sosiale samspillet løfte frem endring for teamet. Sammen med lederen følges handlingsreglene opp slik at de eies av teamet. På den måten blir de en del av den nye kulturen i bedriften - og endringene blir varige.
5. Standhaftighet må til for å skape vekst: Her snakker vi om evnen til å holde ut for å bli god. Mange tror at talent er en gitt faktor. At det er noe man er født med og at det ikke kan utvikles. Forskningen viser derimot at hjernen er plastisk, at den kan utvikle seg til å lære nye oppgaver du ikke trodde du kunne. Den beste formen for læring er å prøve og feile for å bli god. Vi kan si at vi må feile oss frem til nye måter som fungerer. Dette underbygges i flere studier. Gode resultater kommer av øving på beste praksis – over tid.

I training jobber vi bevisst etter denne metoden. Vi hjelper deg og ditt firma til å lykkes med dine endringer - varig. Ønsker du å vite hvordan vi har hjulpet andre bedrifter med å skape endringer som varer?

Ta kontakt for en uforpliktende samtale med oss i dag. 

(Foto: takk til talan innovation.)